Ein neues Produkt zu launchen ist für viele Teams der sichtbare Abschluss monatelanger Arbeit. Strategie, Entwicklung, Tests, interne Abstimmungen. Alles ist bereit. Und trotzdem bleibt nach dem Start oft ein Gefühl zurück, das niemand so richtig erwartet hat: Der Markt reagiert kaum.
In Projekten sehen wir das regelmässig. Launches, die technisch sauber vorbereitet sind, Kampagnen, die pünktlich starten, Vertriebsteams, die informiert sind. Und dennoch bleibt die Nachfrage hinter den Erwartungen zurück. Nicht, weil das Produkt schlecht ist. Sondern weil entscheidende Fragen zu spät gestellt wurden.
Was genau soll dieser Launch eigentlich erreichen? Für wen ist das Produkt wirklich gedacht? Welches Problem ist gross genug, dass jemand dafür Budget und Aufmerksamkeit einplant? Und sind Marketing, Vertrieb und Systeme überhaupt so aufeinander abgestimmt, dass aus Interesse auch konkrete Gespräche entstehen können?
Gerade im B2B entscheidet sich der Erfolg einer Produkteinführung selten am Launch-Tag selbst. Er entsteht Wochen und Monate davor, in der Klarheit über Ziele, Markt, Positionierung und Abläufe zwischen den beteiligten Teams.
Dieser Beitrag zeigt keine theoretische Idealvorstellung, sondern Strukturen, die sich in der Praxis bewährt haben. Strukturen, die helfen, Produkt-Launches planbar, steuerbar und vor allem wirksam zu machen.
Ein Produkt-Launch scheitert selten an zu wenig Aktivität. Häufiger fehlt Klarheit darüber, was eigentlich erreicht werden soll und woran Erfolg gemessen wird. Ohne diese Klarheit lassen sich weder Prioritäten setzen noch Entscheidungen begründen, etwa wenn nachjustiert werden muss.
Die SMART-Logik ist kein neues Konzept, wird in Launch-Projekten aber oft zu oberflächlich angewendet. Statt konkrete Ziele zu formulieren, bleiben viele Vorgaben vage oder zu allgemein. Gerade im B2B lohnt es sich, hier präzise zu arbeiten.
SMART steht für:
Wichtig ist dabei weniger die Theorie als die Konsequenz in der Anwendung. Gute Launch-Ziele beantworten immer die Frage: Was soll sich nach dem Launch konkret verändert haben?
Beispiele für SMARTe Ziele im B2B-Kontext:
Entscheidend ist, dass diese Ziele nicht isoliert betrachtet werden. Ein Produkt-Launch ist kein Selbstzweck, sondern Teil der Gesamtstrategie. Launch-Ziele sollten deshalb immer auf übergeordnete Unternehmensziele einzahlen, etwa Wachstum in einem bestimmten Marktsegment, die Erweiterung des Portfolios oder die Entlastung bestehender Angebote.
Neben klaren Zielen braucht ein Launch belastbare Kennzahlen. Dabei hilft es, KPIs entlang der einzelnen Phasen zu betrachten, vor, während und nach dem Launch. So entsteht ein realistischeres Bild als durch eine einzelne Erfolgskennzahl.
Typische KPIs entlang der Launch-Phasen:
| Phase | Beispiele für relevante KPIs |
|---|---|
| Pre-Launch | Anzahl Anmeldungen, Content-Interaktionen, Demo-Anfragen, Feedback aus Pilotphasen |
| Launch | Website-Traffic, Conversion-Rate, Leads, erste Verkaufsabschlüsse |
| Post-Launch | Pipeline-Wert, Abschlussquote, Time-to-Revenue, Kundenfeedback |
Ergänzend dazu haben sich einige Kennzahlen als besonders aussagekräftig erwiesen:
Wichtig ist dabei, realistische Benchmarks zu setzen. Gerade bei neuen Produkten fehlen oft Vergleichswerte. In der Praxis hilft es, mit Annahmen zu arbeiten, diese transparent zu machen und regelmässig zu überprüfen. Ziel ist nicht perfekte Vorhersage, sondern eine belastbare Entscheidungsgrundlage.
Ein neues Produkt kann technisch noch so durchdacht sein, ohne klaren Bezug zum Markt bleibt der Erfolg oft aus. Wir sehen in der Praxis immer wieder: Teams investieren viel Zeit in Features, ohne vorher konkret zu prüfen, ob die Zielgruppe dafür überhaupt ein Problem hat. Oder ob das Problem überhaupt so gross ist, dass jemand dafür zahlt.
Gerade im B2B sind Zielgruppen oft kleiner und deutlich schwerer zugänglich. Klassische Umfragen oder breite Marktforschung funktionieren hier nur bedingt. Was sich in Projekten stattdessen bewährt hat, ist ein Mix aus qualitativen und pragmatischen Methoden, möglichst nah an der Realität der Nutzer:innen.
Was sich in der Praxis als besonders hilfreich erwiesen hat:
Wir raten davon ab, sich in grossen Studien zu verlieren, wenn es keine eigene Position im Markt gibt. Viele Unternehmen starten mit Marktberichten, statt mit echten Gesprächen. Dabei liefert ein offenes Interview mit einem skeptischen Kunden oft mehr Erkenntnisse als 40 Seiten Marktanalyse.
Was sich besonders oft als Indikator für echten Bedarf herausstellt:
„Wir machen das aktuell irgendwie mit Excel, aber zufrieden sind wir damit nicht."
Solche Aussagen sollte man nicht unterschätzen. Sie zeigen, wo interne Übergangslösungen existieren, für die oft Budget und Aufmerksamkeit da sind, wenn jemand sie besser löst.
Zum Thema Wettbewerb:
Wettbewerbsanalysen müssen nicht tief, aber klar sein. Drei Fragen reichen oft aus:
Das Ziel ist nicht, besser zu sein als andere, sondern klarer. Positionierung entsteht oft nicht durch Features, sondern durch Klarheit: für wen man da ist und wofür nicht.
In fast jedem Projekt tauchen Ideen auf, die spannend klingen, aber am Ende nicht tragfähig sind. Die grosse Kunst besteht nicht darin, viele Möglichkeiten zu sehen, sondern die wenigen zu finden, die sich realistisch umsetzen lassen und im Markt Anklang finden.
Ein bewährtes Vorgehen ist die Kombination aus:
Fragen, die wir in der Bewertung regelmässig stellen:
Solche Einschätzungen lassen sich oft schon mit wenigen Prototypen, Landingpages oder Pilotkunden-Feedback verproben. Die Erfahrung zeigt: Es ist deutlich günstiger, eine Idee in der frühen Phase zu verwerfen, als sie nach dem Launch mühsam im Markt zu rechtfertigen.
Ein guter Launch beginnt nicht mit einem grossen Knall, sondern mit der Entscheidung: Wie wollen wir das Produkt eigentlich in den Markt bringen? Ob direkter Vertrieb, Partnernetzwerk oder digitaler Rollout, jede Go-to-Market-Strategie hat ihre Stärken und Grenzen.
In der Praxis sehen wir oft, dass diese Entscheidung zu spät oder zu wenig konsequent getroffen wird. Dabei prägt sie alles, was danach kommt: von der Kampagnenstruktur bis zur Preislogik.
Welche GTM-Strategie passt, hängt stark vom Produkt, der Zielgruppe und der internen Organisation ab. Es gibt nicht die eine richtige Lösung, aber Muster, die sich bewährt haben.
| GTM-Ansatz | Wann sinnvoll | Voraussetzungen |
|---|---|---|
| Direktvertrieb | Komplexe Produkte, hoher Erklärungsbedarf | Vertriebsressourcen, Schulung, CRM-Struktur |
| Channel-Partner | Branchenlösungen, regionale Expansion, OEM | Klare Value-Proposition, Partnermanagement |
| Self-Service | Standardisierte Produkte, einfach zu testen | Gutes Onboarding, UX, klare Preisstruktur |
| Inside Sales / SDR | Skalierung von Inbound-Leads, Hybridprodukte | Leadqualität, Routing-Logik, CRM-Disziplin |
| Event-getriebener Launch | Innovationsprodukte, First-Mover-Charakter | PR-Strategie, starke Marke, Produktreife |
Wichtige Auswahlkriterien aus der Praxis:
Digitales Marketing als Hebel:
Unabhängig vom GTM-Modell spielt Marketing-Automatisierung heute fast immer eine zentrale Rolle: Sie hilft, Leads zu segmentieren, Inhalte zum richtigen Zeitpunkt auszuspielen und den Vertrieb mit sauber qualifizierten Kontakten zu versorgen.
Gerade bei hybriden Launch-Strategien (z. B. Kombination aus Online-Kampagnen und Inside Sales) ist sie unverzichtbar, vorausgesetzt, Prozesse und Systeme sind sauber aufgesetzt.
Viele Teams feilen lange an ihrem Produkt, aber kaum an der Frage, was es eigentlich verspricht, kostet und rechtfertigt. Dabei sind Preis und Positionierung keine begleitenden Marketingtexte, sondern die Brille, durch die Kunden das Angebot verstehen.
Und: Das Produkt kann technisch noch so gut sein, wenn Preis und Nutzen nicht zueinander passen, bleibt die Nachfrage aus.
Bewährter Rahmen für value-based Pricing:
Typische Bestandteile einer tragfähigen Positionierung:
Vor dem Launch testen, möglichst realitätsnah:
In der Praxis hat es sich bewährt, Pricing und Messaging früh zu testen z. B. über Landingpages mit Varianten, Interviews mit potenziellen Kunden oder Rückmeldungen aus dem Vertrieb. Wichtig ist, dass der Test nicht nur bestätigt, ob etwas gefällt, sondern ob jemand bereit ist, dafür Budget und Priorität zu geben.
Launch-Timelines wirken auf dem Papier oft klar und planbar. In der Realität erleben wir aber regelmässig: Der technische Go-live verschiebt sich, Vertriebsmaterialien fehlen zum Start, oder Support und Kampagnen laufen nicht synchron.
Die Lösung ist nicht mehr Kontrolle, sondern ein Launch-Plan, der Puffer, Abhängigkeiten und echte Prioritäten von Anfang an mitdenkt.
Ein guter Launch-Zeitplan orientiert sich nicht nur an internen Deadlines, sondern an der Frage: Was muss wann wirklich funktionieren, damit das Produkt am Markt ankommt? Er unterscheidet klar zwischen vorbereitenden Aktivitäten, dem eigentlichen Launch-Moment und allem, was danach beginnt.
Typische Launch-Phasen in der Praxis:
| Phase | Fokusbereiche | Wichtige Meilensteine |
|---|---|---|
| Pre-Launch | Marktanalyse, Messaging, Material, Technik | Positionierung steht, Landingpage online, Vertrieb gebrieft |
| Launch | Kampagnenstart, Sales-Aktivierung, Support | Erste Leads, erste Demos, erstes Kundenfeedback |
| Post-Launch | Nachverfolgung, Feedback, Iteration | Retrospektive, Roadmap-Update, erste Erfolge sichtbar |
Wichtige Meilensteine je Phase:
Flexibilität einplanen heisst nicht: Alles offenlassen. Ein bewährter Weg ist, kritische Pfade (z. B. Verfügbarkeit der Produktseite, Sales-Schulungen) fest zu setzen und alle davon abhängigen Aufgaben mit klaren Pufferzeiten zu versehen.
In der Praxis hilft es oft, nicht mit dem Go-live zu planen, sondern rückwärts vom ersten Kundentermin zu denken.
Je grösser die Launch-Aktivitäten, desto wichtiger wird die Frage: Wer hat wann wie viel Kapazität? In Projekten sehen wir häufig, dass Ressourcen zwar benannt, aber nicht wirklich eingeplant sind. Oder dass bestimmte Rollen vergessen werden, weil sie nicht „klassisch" zum Launch-Team gehören.
Typische Ressourcen je Launch-Grösse:
| Launch-Typ | Ressourcenbedarf (Beispiele) |
|---|---|
| Minimal Viable Launch | 1 Projektleitung, 1 Marketingkraft, Support intern verfügbar |
| Funktionaler Launch | Kampagnen-Team, SDRs, CS-Vertretung, externer Designer/Dev |
| Markteinführung | Vollständiges GTM-Team, Vertrieb, Marketing, Support, C-Level involviert |
Oft übersehene Ressourcen:
Ressourcenengpässe realistisch einschätzen:
Unsere Erfahrung zeigt: Ein früher Abgleich mit Projektverantwortlichen hilft mehr als jede Excel-Planung. Wer genau weiss, wann andere Projekte starten, Urlaube anstehen oder Teams unterbesetzt sind, kann die Launch-Risiken aktiv steuern, nicht erst, wenn es zu spät ist.
Ein Produkt erfolgreich zu launchen bedeutet nicht, möglichst viele Kanäle zu bespielen. Es bedeutet, die richtigen Kanäle für die jeweilige Zielgruppe zu wählen und sie so zu kombinieren, dass sich eine durchgängige Geschichte ergibt.
In B2B-Projekten sehen wir oft, dass Kanäle isoliert geplant werden: ein LinkedIn-Post hier, eine Landingpage dort, vielleicht noch ein Webinar. Doch erst in der Abstimmung entfaltet Marketing seine Wirkung.
Die Wahl der Kanäle hängt stark davon ab, wo sich die Zielgruppe informiert, wie komplex das Produkt ist und wie stark die Marke bereits etabliert ist. Manche Launches funktionieren über wenige, gezielte Touchpoints, andere brauchen mehrere Kontaktpunkte über Wochen hinweg.
Vergleich: Digitale vs. klassische B2B-Kanäle
| Kanaltyp | Typischer Nutzen im Launch-Kontext | Herausforderung |
|---|---|---|
| E-Mail-Kampagnen | Direktkontakt zu Bestands- oder Interessentenlisten | Relevanz und Segmentierung entscheidend |
| LinkedIn / Paid Social | Sichtbarkeit bei Entscheidungsträgern, gezielte Botschaften | Hoher Wettbewerb um Aufmerksamkeit |
| Webinare / Demos | Tieferer fachlicher Einstieg, Vertrauensaufbau | Teilnahmebereitschaft vorausgesetzt |
| SEO & Content | Langfristiger Sichtbarkeitsaufbau, Informationshub | Keine kurzfristigen Effekte |
| Messen / Events | Direkter Austausch, gute Gesprächsanlässe | Ressourcenintensiv, nicht für alles geeignet |
| Direct Mail / Print | Überraschungseffekt, bei sehr selektiven Zielgruppen | Teuer, schwer skalierbar |
Kriterien zur Auswahl sinnvoller Kanäle:
Multi-Channel heisst nicht: überall sein, sondern konsistent wirken.
Entscheidend ist, dass sich Kernbotschaften wiederholen, Formate sinnvoll verzahnt sind (z. B. Social Ads zur Webinar-Anmeldung) und Leads über alle Kanäle hinweg einheitlich verarbeitet werden, etwa durch zentrale Formulare oder ein gemeinsames CRM-Tracking.
Ein Produktlaunch ist kein Event, sondern ein Prozess. Wer nur auf den Launch-Tag hinarbeitet, verpasst viele Kontaktchancen davor und vernachlässigt die Nachfrageentwicklung danach. Kampagnen, die sich in der Praxis bewähren, denken in Phasen, nicht in Massnahmen.
Typische Aktivitäten mit hoher Wirkung:
Eine gute Kampagne…
Timing und Sequenzierung:
Was sich in Launch-Kampagnen immer wieder als sinnvoll erweist: früh sichtbare Signale setzen (Teaser, Save the Date, Einladung), aber die eigentliche Conversion-Aktivität auf die Mitte der Kampagne legen. So entsteht Spielraum zum Optimieren, bevor alles vorbei ist.
Einer der häufigsten Stolpersteine bei Produkt-Launches ist nicht die Technik, sondern die Abstimmung zwischen Teams. Marketing, Sales, IT, Produktentwicklung: Alle arbeiten mit Hochdruck, aber nicht immer am selben Zielbild.
Wenn z. B. die Kampagne startet, aber das CRM-Feld noch fehlt oder der Sales Pitch noch nicht abgestimmt ist, gehen wertvolle Wochen verloren.
Was sich in der Praxis bewährt hat: eine dedizierte Launch-Team-Struktur, die funktionsübergreifend aufgebaut ist, aber klar benannte Zuständigkeiten hat. Die Frage ist nicht nur, wer alles beteiligt ist, sondern: Wer trifft welche Entscheidung und wer informiert wen worüber, wann?
Beispielhafter Aufbau eines funktionsübergreifenden Launch-Teams:
Kommunikationspraktiken, die sich bewährt haben:
Rollenklarheit entscheidet:
Was oft unterschätzt wird: Die besten Launch-Pläne helfen wenig, wenn Verantwortung und Entscheidungsbefugnis nicht geklärt sind. In vielen Projekten hilft es, mit RACI-Matrizen oder zumindest mit einer klaren „Owner"-Logik zu arbeiten: Wer führt, wer liefert zu, wer wird informiert, wer entscheidet?
Technologie ersetzt keine Strategie, aber sie macht komplexe Launches skalierbar und steuerbar. Gerade bei mehreren Kanälen, Leads aus verschiedenen Quellen und Echtzeit-Reaktionen braucht es Systeme, die Daten automatisch zusammenführen und nutzbar machen.
Wichtige Automatisierungsfunktionen im Launch-Kontext:
Warum Datenintegration entscheidend ist:
In vielen Projekten gehen Leads verloren, weil Systeme nicht richtig miteinander sprechen: Das Formular ist da, aber die Info kommt nicht im CRM an. Oder es gibt Leads, aber keine Quelle ist zugeordnet. Ein sauberer Datenfluss ist kein „nice to have", sondern zentral für den Launch-Erfolg.
Worauf es bei Monitoring-Dashboards ankommt:
Ein gutes Dashboard zeigt nicht nur Zahlen, es hilft, schnell zu erkennen, wo etwas hängt. Und genau darum geht es beim Launch: Entscheidungen treffen zu können, bevor es zu spät ist.
Der Launch ist kein Endpunkt, sondern der Moment, an dem echtes Feedback beginnt. Was vorher nur Hypothese war, trifft nun auf reale Nutzung, echte Fragen und manchmal auch auf Skepsis. In der Praxis zeigt sich hier oft: Wer kein strukturiertes Feedback einsammelt, verpasst entscheidende Hinweise und korrigiert zu spät oder gar nicht.
Die ersten Rückmeldungen entscheiden häufig darüber, wie ein Produkt intern wahrgenommen wird und ob es als Erfolg gilt. Das macht sie wertvoll, aber auch sensibel. Wichtig ist, systematisch vorzugehen: nicht jedes Feedback sofort umsetzen, sondern Muster erkennen.
Bewährte Methoden zur Erfassung von Launch-Feedback:
Was wir in der Praxis empfehlen:
Nicht nur mehr Feedback sammeln, sondern besser filtern. Nützlich sind Rückmeldungen, die:
Muster erkennen statt Einzelmeinungen bewerten:
Einzelne negative Stimmen sind normal. Entscheidend ist, ob sich bestimmte Aussagen häufen, etwa zur Komplexität eines Features, zur Unklarheit im Onboarding oder zur Preiswahrnehmung. Diese Muster lassen sich gut in kurzen Feedback-Reports oder Retros zusammenfassen, idealerweise wöchentlich in den ersten 4–6 Wochen.
Ein gelungener Launch bedeutet nicht, dass alles perfekt war. Sondern, dass Verbesserungen schnell erkannt und umgesetzt wurden. Genau das unterscheidet starke Teams: Sie nutzen das Momentum, auch für Optimierung.
Framework für eine Launch-Retrospektive (nach 4–8 Wochen):
Fragen, die sich in der Praxis bewährt haben:
Verbesserungen strukturieren:
Ein häufiger Fehler: Alle Rückmeldungen in ein Tool eintragen und dann nichts damit machen. Stattdessen empfehlen wir, konkrete „Action Areas" zu definieren: z. B. Onboarding, Feature XY, Pricing-Kommunikation. Pro Bereich 1–2 umsetzbare Massnahmen festlegen, mit Verantwortlichen und Zeitrahmen.
So bleibt das Feedback nicht abstrakt, sondern wird zu echter Weiterentwicklung.
Ein erfolgreicher Launch ist selten das Ergebnis eines einzelnen Plans, sondern das Zusammenspiel vieler kleiner Entscheidungen: klare Ziele, abgestimmte Abläufe, ein verständliches Angebot und ein Team, das auf Rückmeldungen reagiert, statt an starren Vorstellungen festzuhalten.
Die Unternehmen, die mit neuen Produkten wirklich durchstarten, sind nicht unbedingt die lautesten. Sondern die, die wissen, für wen sie bauen und was es braucht, um den Einstieg so einfach wie möglich zu machen.
Genau hier setzen wir bei W4 an: Wir begleiten Teams dabei, Marketing, Vertrieb und IT so zu verbinden, dass Produktneuheiten im Markt nicht nur sichtbar, sondern auch wirksam werden – technisch, inhaltlich und organisatorisch. Von der Launch-Strategie über Kampagnen bis zur sauberen Systemintegration.
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